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    许连捷和860亿的生意“巾

    时间:2018-12-03 02:16:02  来源:本站  作者:

      截至2月23日,恒安国际(的市值高达860亿港币,单以市值来衡量,这家纸业巨头超过中国很多知名的科技公司,比如,联想集团(0992.HK)和中兴通讯(0763.HK)。

      在纸巾、卫生巾、纸尿裤等多个生活用纸领域,恒安以细分品牌占据优势,在中国广袤的内陆腹地

      ,金佰利、宝洁等全球巨头奈何它不得。2010年,中国人均生活用纸的消费量只有3.48千克,美国是25千克,西欧和日本为15千克,恒安的成长还在路上,其中期目标是,2015年销售收入达到500亿元。

      恒安起家于福建晋江的安海镇,行政总裁许连捷常自嘲创业团队中“没知识分子”,早年的崛起带有典型的“草根”气质:懂产品、近市场、接“地气”,可是缺少流程和规范化;其渐次革新的历程,展现了一家本土消费品公司精益化管理后所具有的潜能。

      1999年,时任恒安集团副总经理的吴世界全家遇害,公司从管理者到员工要配合公安机关的调查,“150多个刑警在公司待了五个多月,真是挖地三尺,连着辞退回家的人员到外边起哄传谣言,真的让人无心管理。”许连捷回忆当时曾心力交瘁,一度回到农村的土屋居住。恒安陷入“无政府状态”,各个岗位都在自由运作,腐败盛行,仓库管理人要供应商的红包,搬运人员要红包,不给就不好好装车。

      1985年,恒安主动转型,从一个家庭手工作坊式的服装厂转向卫生巾制造,“那时候,晋江家家户户都是小规模服装厂,我没有自己的品牌,只赚了一点加工费,自己连服装打样都不懂,经常到现在的柒牌公司,用摩托车把他们的创始人拉来作指导。”许连捷事后回忆说。

      得益于行业快速发展和恒安的进入时机,转型后的恒安迅速发展。但是,在一路奔跑13年后,公司陷入增长的瓶颈,1998年恒安的营业额为13.1亿港币,1999年-2001年间,一直在11亿-12亿港币之间徘徊。公司管理百态丛生,缺少必要的制度流程,而关键的“症结”即便在当下都颇具代表性。

      在总部,创业元老习惯传统的运作方式,家族管理将革新的动力化作无形,“公司七大姑、八大姨,亲朋好友众多,明明知道管理上出现瓶颈,很多感情割舍不开,要继续发展很难。没有一套比较透明的流程和制度,用人靠关系,专业人才进不来。”许连捷说。

      地方上,恒安采用“分公司制”的管理模式,在10个省市设有分公司,这些公司都是独立的法人,尽管财务上总部集权、总部控制,财务人员也由总部派驻,但在业务上分公司有绝对的自主权。总部派出分公司老总可以自建管理班子,俨然一方诸侯,恒安华北区总经理刘福顺形容说,“一个分公司的老总兼管生产、销售,各地方各自为政,缺乏整个系统的支持,又由于家族管理,人选的标准往往也模糊。”

      许连捷敏锐感受到,这种状况不可持续。1998年,他力排众议完成恒安在香港IPO,“上市有很多条款要求,比如说关键岗位亲属回避,包括股权明晰等等,这些有助于恒安的规范化。” 由于是镇办企业,恒安有几十个创业元老,仅1999年上半年,恒安就劝退了其中的41个,其中有许连捷的舅舅。

      在高管遇害的调查结束后,许连捷再次出山,核心的变革就是加快人事调整,“老板亲自动手,劝退能力不足的亲戚朋友,全部走职业经理人的道路。”刘福顺说。2002年7月,恒安聘请美国汤姆斯公司,开始推动管控架构的调整,逐渐确立了“准事业部”的体系。传统的事业部的功能涵盖生产、品牌、销售,功能相对独立,但是,恒安的体制与众不同:生产跟销售隔离,其纸巾、卫生巾、纸尿裤三大品类的生产由生产运营部管理,集成共享,生产部门和销售部门之间要做结算;事业部主管品类的研发和营销推广,调整大大加强了集团管控的力度。

      人事和管控架构调整很见效果。“2002年,公司高管会提动议,说2007年销售要变成50个亿,大多数高管都抱着怀疑的态度,其中销售总监死活都不赞成的,说‘把我打死都不完成’,结果,2007年销售达到了56.9亿港币。”许连捷说。

      2002年,许连捷曾经在销售系统尝试过“一图三表”,这是基层业务人员日常工作的一个管理工具。其中的“一图”为战略地图,基层业务员会同客户经理,就所管辖门店的线路形成一张地图,恒安要求业务员形成固定的拜访线家左右的门店。一个业务员正常会管理150家到180家中小门店。

      “三表”指的是三种不同作用的表格:客户档案表,所拜访门店的基本情况;分销出样表,记录门店中恒安产品的出样情况,不同类型的门店都会有一个商品出样的标准;销售进度表,记录业务员每天拜访门店所取得的订单以及销售进度。

      恒安超过150亿亿的销售额中,相当部分就依靠小额订单的“细水长流”,一家门店一天可能就卖几块钱、几十块钱的货品,基层人员及时的信息采集尤显重要。“集团要求业务员要做规定性的常规拜访,一图三表可以管控基层业务员的日常拜访工作。”刘福顺说。

      拜访一般会向店主询问销售情况,推荐新产品信息等,同时进行订单收集。一般大型全国商场有独立的订单系统,恒安可以定时去订单系统查询,但大量小业主的订单,只能手工下单,恒安的业务员将订单采集后,录入订单系统,然后由当地的代理商接手供货结款的事宜。

      “一图三表不是我们独创的,也是学可口可乐、雀巢的,起初在广州用了半年,前后三批业务员,几十个几十个的跑,都不愿意用。我亲自跑了趟广州,带着一个专家和一个顾问公司,在广州待了五六个月,把那些人都整跑了,我就说暂停吧。”许连捷说。刘福顺如此解释了基层人员反抗的浪潮,“基层业务员一般填这个表很累,每天按照固定线路走,就没有灵活的余地,自由惯了的人,给他一定的束缚,就会造成一定的反弹。”

      2005年的一宗小事坚定了许连捷重拾这个工具的信念,当时他遇到一个经营者的投诉,说恒安的业务员两三个月没去门店,结果断货了。于是,许连捷重新在石家庄做试点,授权区域老总直接向他汇报,把“一图三表”的制度建立起来,在公司全面推广。据说,现在80%-90%的业务员会严格执行“一图三表”,其履行情况是考核这些大区老总的重要指标。

      在恒安,5-10个业务员组成一个办事处,设立一个办事处主任,其管辖的范围往往是一个地级市,比较大的地级市设立经营部(经营部与办事处的区别在于,前者由独立的财务人员、仓库和场地,在当地注册经营,而办事处则是一个主任带几个业务人员在当地驻点),若干办事处和经营部形成一个省区,而不同省区隶属于全国9个销售大区。依靠这层层架构,恒安在国内建立了一张令人生畏的销售网络,有大约15000位业务员,直接或间接管理了超过70万个销售终端。他们做好拜访的每一个细节,都有助于恒安的产品牢牢占据货架,成为后进者难以逾越的一道壁垒。

      “我们会根据每个门店的平方数,就陈列量、单品出样等进行达标考核,比如门店大,那么陈列单品数量就要多。70万个终端当中,达标门店要超过50%。”许连捷将恒安终端的服务能力视作一项核心优势,“宝洁、金佰利,都靠批发去铺店,如果要管1.5万个业务人员,他们头都大了。”

      对于刘福顺而言,“一图三表”的执行情况会影响到业绩,并直接影响到其个人的升迁。通过用友参与构建的信息系统,恒安可以实时了解每个大区的订单表现,“公司总部对业绩的追求抓得很紧,每天都会跟踪销售数据,恒安十天一盘盈,每十天总部就一个邮件下来了,告诉你目前在9大片区排行第几、销售预算的完成率,从1月1号累计到现在,你的完成率排第几,同比增长排第几等等,同时对全国30多个省区销售部进行盘点。”

      恒安的体量已经不小,许连捷一直保持着警觉。前年,北京一家商场没及时回款,华北区就停止了合作,可停止供货没几天,负责销售的总监就收到许连捷的短信,询问那个商场缺货已经非常严重,到底是怎么回事?刘福顺评价自己的老板,“市场走得少了, 但他有各种社会关系了解一线。”

      而恒安销售网络的价值依然有着持续放大的可能。2008年,恒安“跨界”收购了亲亲食品,已有多款护肤产品在多省试推,当被问到是否会持续扩充日化生产线时,许连捷回答说,“只要属于快消易耗品,我们不排除这种可能性。”

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